“Cultura engole a estratégia no café da manhã”. Concorda?
Há aproximadamente 10 anos atrás eu prestei consultoria numa empresa com quase 200 funcionários, onde o maior desafio era executar projetos multidepartamentais.
Na época, eu tinha 24 anos e havia acabado de fazer pós graduação em gerência de projetos na PUC. Levei então para a diretoria daquela empresa a ideia de se montar um Escritório de Projetos (PMO). Pra quem não conhece, um Escritório de Projetos (Project Management Office – PMO) é um departamento dentro das empresas que busca ditar como os projetos devem ser executados, garantindo que todas as áreas de gerência sejam observadas. No fim das contas, o objetivo é a implementação dos projetos dentro do prazo e custo definidos no plano.
Entretanto, havia algo naquela organização que indicava que qualquer tentativa desse tipo iria falhar. Até hoje lembro de dois sintomas que eram indicativos de que havia algo muito errado naquela organização.
O Primeiro Sintoma
Certo dia enviei um e-mail para um gerente de um departamento desta empresa. Uma hora depois, um “vai e vem” (nome do cargo dado a um jovem aprendiz que ficava levando documentos de um departamento ao outro) aparece na minha mesa com um envelope para eu assinar. Para minha surpresa, lá estava meu e-mail impresso, com a resposta do gerente do departamento escrita (pasmem) à mão e devidamente carimbado.
O Segundo Sintoma
Em dado momento foi colocada uma porta com senha para desbloqueio no departamento de TI. Isso mesmo, a ideia era isolar ao máximo o departamento de TI dos outros setores.
A Doença
Esses dois sintomas na realidade eram um claro indicativo de que a empresa tinha uma doença muito grave: os departamentos trabalhavam apenas para si mesmos. No primeiro sintoma, repare que a mensagem passada com o e-mail impresso carimbado era: “é assim que nos comunicamos por aqui, mudanças não são bem vindas”. E a porta com senha no departamento de TI indicava claramente que havia ali um grave problema de comunicação.
Conclusão
Por mais que a estratégia tenha sido planejada e definida, o escritório de projetos não conseguiu executar nem três projetos, até perder totalmente a adesão dos departamentos. O fracasso do escritório não estava na sua ideia, nem mesmo na sua execução. O problema é que ele ia totalmente contra a cultura da organização. O escritório jamais funcionaria numa organização que não se comunica bem e onde os departamentos não estão dispostos a trabalhar com um objetivo único.
A cultura pode ser um ativo ou passivo intangível da organização. Mas tenho uma boa notícia: a cultura pode ser planejada desde o início da empresa. A má notícia é que, uma vez que a empresa cresce, mudar essa cultura é uma das tarefas administrativas mais difíceis de se executar numa organização.
Minha dica é: Defina a cultura da empresa o quanto antes. Então, na próxima semana, trarei dicas de como fazer isso. Até lá.
