Dicas do CEO: 5 dicas de livros para seu grupo da cumbuca

Olá!

Em um Dicas do CEO dei uma ideia simples para você colocar em prática na sua empresa: o grupo da cumbuca! Se você não sabe o que é o grupo da cumbuca, dá uma lida aqui.

Devido a esse post, recebi diversos e-mails, pedindo não apenas dicas de livros, mas o tipo de leitura que pode ser implementada na dinâmica da cumbuca. Sendo assim, no “dicas” de hoje, quero compartilhar quais livros lemos aqui na Mainô, além de algumas recomendações pessoais para esse exercício.

#1 Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia

Trata-se do livro que todo gestor na Mainô deve ler. Neste livro, Vicente Falconi, um dos mestres da administração brasileira, vai ensinar sua empresa a se tornar uma organização eficiente, que implementa rotinas de melhorias contínuas em seus processos. Esse livro também é de fundamental importância para que cada funcionário, estando ele em qualquer nível hierárquico, compreenda a importância do seu papel na empresa.

Quando é indicado: Esse livro é indicado para treinar novos gestores, pois introduz, de forma prática, conceitos de administração. Também pode ser útil para todos os funcionários da empresa, principalmente em fase de crescimento, quando há uma necessidade de se implementar processos.

#2 Mindset, a nova psicologia do sucesso

Quem nunca ouviu em sua empresa algum funcionário dizer: “se eu tivesse nascido rico….”, “se eu tivesse oportunidade…”, ou outras declarações que demonstram crenças limitantes. Não seria bom se todos os colaboradores da empresa se desprendessem das amarras de impedem, tanto o crescimento profissional, quanto o da empresa?

Infelizmente, principalmente no Brasil, onde temos uma cultura de não nos responsabilizarmos por nossos resultados (“a culpa é dos portugueses que levaram nossa riqueza…”), esse livro é extremamente necessário. A autora, Carol Dweck é uma renomada psicóloga da Universidade de Stanford, que estudou a relação entre a atitude mental e o sucesso.

Muitas vezes acreditamos que o sucesso depende somente de nossas habilidades ou talento. Entretanto, como nós enfrentamos as situações da vida pode ser um fator muito mais relevante.

Quando é indicado: Esse livro é super indicado para que todos os funcionários da empresa possam desenvolver a auto responsabilidade, creditando a si mesmo seu sucesso ou fracasso. Pode ser que, após a leitura coletiva deste livro, nem todos os colaboradores absorvam e implementem o que aprenderam. Entretanto, aqueles que conseguirem, certamente se destacarão. E você, como empreendedor, ganhará novas lideranças.

#3 Organizações Exponenciais

Organizações é um daqueles livros blowing mind. Ele disseca as novas organizações que estão dominando o mundo, e expõe o que elas possuem em comum. Basicamente é um checklist que contém os fatores de sucesso das empresas do presente e futuro.

O conceito de Organização Exponencial (Exponential Organization – ExO) surgiu na Singularity University. Seu conceito base já foi explorado em alguns livros de gestão, mas certamente este livro traz uma nova roupagem. Trata-se do Propósito Massivo Transformador, o PTM! O PTM é uma declaração de como a empresa pretende fazer a diferença no mundo. Já falei sobre propósito em diversos artigos do dicas do CEO, mas esse aqui, em especial, dá um passo a passo sobre como identificar seu propósito.

Em torno do propósito, o livro apresenta 6 ideias que sua organização deve adotar para existir no futuro (talvez até no presente), e 6 formas de escalar o propósito.

Quando é indicado: Esse livro é indicado para todo CEO ou líder que pretende levar sua empresa para o futuro.

#4 A Estratégia do Oceano Azul

A Estratégia do Oceano Azul é um livro para repensar a estratégia de sua empresa. Em 2005, W. Chan Kim e Renée Mauborgne escreveram essa obra-prima da estratégia, que ensina o passo a passo para detectar e explorar novos mercados, livres de concorrentes. Eu já publiquei um artigo explicando como colocar a estratégia do oceano azul para “rodar” em sua empresa, de uma forma muito simplificada. por isso, recomendo fortemente você ler meu artigo, mas também ler o livro completo.

Quando é indicado: O ideal é que este livro seja lido pelo CEO e pelas principais lideranças da empresa, em especial, pelo CMO (Chief Marketing Officer – ou diretor de marketing). Existem uma série de sintomas que indicam que você precisa ler este livro. São eles:

  • Você sente que a concorrência em seu setor é muito forte;
  • Se você aumentar seu preço hoje suas vendas imediatamente vão cair;
  • Você está em um mercado altamente comoditizado.

#5 O Poder do Hábito

Posso dizer seguramente que esse foi um dos livros mais importantes da minha vida. Através do que aprendi com ele alcancei meus principais objetivos até hoje. E boa parte do conteúdo já compartilhei com vocês na série produtividade, dentro do Dicas do CEO, que começa com este artigo.

Basicamente o livro vai explicar como funciona seu cérebro e como você pode hackeá-lo para, deliberadamente, moldar seus hábitos. A partir daí você poderá, continuadamente, implementar novos hábitos positivos (e se livrar dos negativos).

Quando é indicado: Se você quer uma ferramenta para se tornar uma pessoa melhor e mais produtiva, assim como poder oferecer coach a seus liderados sobre como implementar novos hábitos de sucesso, talvez essa seja a hora certa para este livro.

Vocês já leram alguns desses livros livros? Tem mais algum que não pode ficar de fora num grupo de discussão?

Dicas do CEO: Meta ou Estratégia, quem manda na sua empresa?

Olá,

Dicas do CEO aqui.

Quem manda na sua empresa, a meta ou a estratégia?

A Mainô vem crescendo em torno de 50% ao ano, ao longo dos últimos 3 anos. Apesar de ser um bom resultado, eu nunca fiquei muito satisfeito. Ao longo desse tempo desenvolvemos uma estratégia que nos permitiu chegar a esse crescimento. Então sempre pensei em melhorias incrementais. Aprendi a crescer 50%, agora preciso aprender a crescer 60%. Agora 70%.

Até que percebi que a estratégia estava mandando na Mainô, não a meta. E percebi que eu seria, no máximo, do tamanho dos meus sonhos. E eu queria sonhar mais alto. Mas ainda não entendia o que estava me limitando.

O podcast que mudou minha forma de pensar

Foi aí que eu ouvi um podcast do Flávio Augusto, dono do WiseUp, uma das maiores escolas de inglês do Brasil. Neste podcast ele explicou como ele chegou nas 100 primeiras unidades do curso. Ele montou unidade por unidade. E conforme ia tendo sucesso, deixa uma gerente encarregado pela unidade e montava outra. Conseguiu chegar até 40 unidades desse jeito, até perceber que a estratégia estava errada.

O Flávio constatou que não ia conseguir chegar às 100 lojas (meta) com essa estratégia. Ao invés de adaptar a meta a estratégia, ele mudou a estratégia: passou a adotar o modelo de franquias. Com esse modelo ele conseguiu chegar às 100 unidades (hoje tem mais de 400).

Flávio também adotou ferramentas de tecnologia para permitir esse crescimento. Esse podcast ele falou sobre como a adoção de uma ferramenta de CRM e um ERP desbloqueou o crescimento da sua empresa. Segundo ele, são as pessoas quem fazem um negócio crescer, mas não adotar ferramentas tecnológicas pode estar bloqueando esse crescimento.

E na sua empresa, quem manda: meta ou estratégia? Você está preparado para alcançar a meta?

Dicas do CEO: Como fizemos o melhor processo seletivo de todos os tempos

Olá,

Dicas do CEO aqui.

Já vou pedindo desculpas, pois o texto de hoje é longo. Mas se você está de alguma forma envolvido em processos seletivos como recrutador, acho que vale muito a pena você ler isso, pois acho que fizemos na Mainô o melhor processo seletivo de todos os tempos. Não digo apenas da Mainô, sério.

Desculpe AMBEV, desculpe STONE, desculpe Heineken,  fizemos melhor.

O início

Vamos voltar no tempo 3 semanas semanas.

  • Havia recebido a primeira parcela do investimento da FINEP;
  • Enviei um documento a FINEP com o planejamento de contratações a serem realizadas – ao todo eram 9 novos estagiários.
  • A Mainô não possuía uma área de RH.

Nunca antes havíamos contratado 9 pessoas de uma única vez. Na verdade, acho que no máximo fizemos duas contratações de uma única vez. Então, a primeira ideia que veio foi fazer 9 processos seletivos diferentes, onde cada gerente seria responsável pelo seu processo. Mas se fizéssemos isso estaríamos contratando apenas pelos critérios técnicos. Lembrei da frase:

“As pessoas são contratadas pelos critérios técnicos e demitidas pelos critérios comportamentais”.

Então, a segunda coisa que pensamos foi que o processo seletivo deveria ser feito para filtrar pessoas com valores semelhantes aos da Mainô, e com comportamentos que admiramos. Depois faríamos a avaliação técnica.

Nossos desafios não eram “como contratar o melhor vendedor”. Nosso desafio era: “como escolher as pessoas que têm o mindset correto”.

Com essa premissa, reunimos todos os gerentes e explicamos a ideia:

“Vamos realizar esse processo seletivo em 5 etapas.”

Depois de muita discussão, ideias loucas e mudanças, chegamos ao processo que, sem dúvidas, se tornou a cara da Mainô. Um processo seletivo onde ou o candidato amava ou odiava, não houve meio termo.

Feedbacks

Antes de falar sobre o processo, queria apresentar alguns feedbacks que recebemos:

  • “Foi a melhor experiência profissional da minha vida.”
  • “Eu não sabia do que eu era capaz antes desse processo.”
  • “Foi o melhor e mais louco processo seletivo da minha vida.”
  • “Quando você disse que não era o candidato mais preparado que entraria, mas o que mais queria, não tinha entendido. Agora entendo perfeitamente.”
  • “Quanto mais avançava o processo, mais eu queria trabalhar aí.”
  • “Recusei ofertas melhores durante o processo seletivo, porque queria muito trabalhar aí.”
  • “Me senti no programa O Aprendiz”.

Mas nem tudo são flores. Recebi um feedback de um candidato que não foi selecionado: um documento com 7 páginas de feedback citando pontos que o candidato entende que foram ruins. Entre os pontos, ele citava o improviso. Por exemplo, demos um papel e caneta para a redação, mas não havia um lugar onde ele pudesse apoiar a folha.

Acontece que até às imperfeições do processo foram importantes. O fato de os candidatos precisarem “se virar” em alguns momentos e improvisar ajudou muito na avaliação. Os candidatos que precisam de processos muito estruturados para produzir, e esperam sempre que a empresa tome a iniciativa para resolver os obstáculos, acabaram ficando para trás. Aqueles que souberam lidar com as dificuldades e deram soluções criativas para os problemas, se sobressaíram.

Recrutamento

Queríamos fazer um processo seletivo com a cara da empresa desde o início. Por isso, descartamos publicar as vagas em sites tradicionais de recrutamento. Queríamos criar um site onde todas as 9 vagas estivessem publicadas, e o candidato pudesse se inscrever pelo site. Esse site teria a cara da Mainô, com fotos da equipe, valores, cultura. Por exemplo, prezamos pela transparência, então no site colocamos todas as informações da vaga, inclusive salário.

Para criar o portal com todas as vagas, utilizamos uma plataforma incrível chamada https://breezy.hr/. Ele além de criar um portal super personalizável para sua empresa, ainda permite que os candidatos concorram a vaga se cadastrando com seu perfil do LinkedIn. Pra ficar mais bonito, ele ainda cria uma visão estilo “funil de vendas” dos candidatos, onde você pode avançar os candidatos pelas etapas.

Quer mais? A ferramenta é free por 14 dias. Se você executar rápido, nem vai precisar pagar. 😀

Depois disso, pedimos que nossos estagiários divulgassem às vagas em suas universidades. Isso ajudou muito, pois a chance de você encontrar uma mina de diamantes num local onde você já encontrou um é muito maior. Com as indicações de pessoas que você já confia, a chance de êxito é muito maior.

Outra coisa que a ferramenta breezy ajuda muito é que ela possibilita criar perguntas que o candidato precisa preencher para se candidatar. Elas foram de extrema importância pois, pelas respostas, já eliminamos:

  • Candidatos que queriam apenas um emprego, não um trabalho;
  • Candidatos que não conseguiam se expressar bem por texto;
  • Candidatos sem português fluente.

Fase online

Após a primeira triagem, fizemos uma pré-seleção online. Nessa pré-seleção, cada gestor fez uma entrevista via hangout. Fazemos isso para garantir que os que irão para a fase presencial possuem boas chances de entrar.

A fase online é uma forma de respeitar os candidatos. Colocando-se no lugar deles, é muito ruim gastar dinheiro de passagem, alimentação e tempo para entrevistas para, no final, descobrir que você não tinha o menor perfil para a vaga. Com a pré-seleção online, isso praticamente não acontece. Todos os candidatos que foram para fase online já eram bastante aderentes.

Fase presencial

Para os candidatos selecionados na fase online fizemos um convite para a fase presencial. A fase presencial foi realizada em duas etapas: a primeira, na segunda-feira e, a última, num sábado.

Cada uma dessas etapas era eliminatória. Na primeira etapa alugamos um auditório para receber mais de 40 candidatos. Organizamos os candidatos por cargo aos quais eles concorriam, mas deixamos claro que poderiam haver trocas. Por exemplo, um dos candidatos finalistas se inscreveu para a vaga de marketing, mas avançou na vaga comercial. O foco era escolher as pessoas certas mais do que o melhor tecnicamente em cada posição.

Fase presencial: Etapa I

No auditório, executamos diversas dinâmicas. Para isso, contamos com a ajuda da Mayara, uma consultora em RH que já conhece muito da Mainô. É importante trabalhar com pessoas que entendam bem a cultura da empresa. Como a Mayara já trabalha conosco há tempos, esse processo foi bastante facilitado.

As dinâmicas visavam estimular o trabalho em equipe, e começamos a observar como cada candidato se comportava, percebemos traços de liderança, atenção, comunicação, redação, dentre outros atributos. Nessa etapa não houve avaliação técnica. Focamos em selecionar as pessoas pelo mindset.

Improvisamos muito durante o processo. Pedimos coisas que não estavam planejadas, como um vídeo de 1 minuto a ser gravado durante o horário de almoço. Observar como as pessoas respondem às mudanças foi muito importante, pois somos uma startup, e nosso sucesso está vinculado a como reagimos às mudanças.

Fase presencial: Etapa I – o desafio

Aproveitamos a pausa para o almoço para assistir os vídeos, ler as redações, e conversar com alguns candidatos para tirar dúvidas, e, finalmente, chegar aos 18 nomes (relação 2 por vaga).

Após a divulgação da primeira seleção, agradecemos os candidatos que participaram, e seguimos para a parte da tarde com os 18 que permaneceram. Então, dividimos a turma em dois grupos de 9 pessoas cada, onde eles deveriam cumprir um desafio proposto por nós.

O desafio foi pensado mais uma vez levando em consideração um dos valores da Mainô: “escolha ser bom”. Mas também deixamos muita coisa em aberto, para dar espaço a criatividade. Não poderíamos ter arriscado mais e acertado mais. Explicamos as regras a todos:

  • Os candidatos deveriam se dividir em 2 grupos de 9 integrantes cada, onde cada grupo deveria ter o mesmo número de candidatos a vaga que de vagas. Por exemplo, tínhamos uma vaga para marketing de conteúdo, então em cada grupo deveria ter apenas 1 candidato de marketing de conteúdo. Tínhamos duas vagas para o comercial, portanto em cada grupo deveriam ter apenas duas vagas para o comercial. E assim por diante.
  • Cada grupo deveria escolher uma ONG para realizar uma campanha de arrecadação de fundos.
  • Nessa campanha, cada candidato deveria executar um trabalho. Os candidatos a programação deveriam criar o site integrado com meio de pagamento para arrecadar fundos, os candidatos de marketing deveriam criar as campanhas para incentivar as doações, os candidatos a área comercial deveriam ligar para arrecadar fundos, e assim por diante.
  • Tudo deveria ser preparado para a campanha de arrecadação de fundos ocorrer no sábado, onde os candidatos viriam até a Mainô, passariam o dia inteiro trabalhando para a causa.
  • Pelo menos um representante da ONG deveria comparecer no sábado, na Mainô.

E assim começou a loucura. Cada grupo deveria escolher um líder e um nome. Eu apadrinhei o “Tomate Cereja”, que apoiou a ONG SOS Brazil Kids, cujo objetivo é arrecadar fundos para construção de uma estação de água em Gramacho, Duque de Caxias. Meu sócio, Felipe, acompanhou o grupo “Diretores 2024”, que apoiou a ONG Apadrinhe um Sorriso, que ajuda crianças e adolescentes em situação de vulnerabilidade social da comunidade do Parque das Missões/Duque de Caxias.

Logo do time Tomate Cereja

Durante aquela semana, todos os dias, nos reunimos via google hangouts às 21:30 para fazer um alinhamento do que foi realizado no dia e do que seria realizado no dia seguinte. Foi um trabalho intenso, principalmente porque muitos candidatos estavam em semana de provas (lição aprendida da nossa parte). Entretanto, essa dificuldade demandou uma superação, e criou-se um enorme sentimento de grupo em torno da causa.

Candidatos visitando a ONG SOS Brazil Kids

Em uma semana eles conseguiram fazer coisas incríveis, que jamais imaginavam que eram capazes. E foram impulsionados pela causa. Eles vivenciaram o poder que existe no trabalho em equipe em torno de uma causa.

Durante aquela semana, todos os dias, nos reunimos via google hangouts às 21:30 para fazer um alinhamento do que foi realizado no dia e do que seria realizado no dia seguinte. Foi um trabalho intenso, principalmente porque muitos candidatos estavam em semana de provas (lição aprendida da nossa parte). Entretanto, essa dificuldade demandou uma superação, e criou-se um enorme sentimento de grupo em torno da causa.

Em uma semana eles conseguiram fazer coisas incríveis, que jamais imaginavam que eram capazes. E foram impulsionados pela causa. Eles vivenciaram o poder que existe no trabalho em equipe em torno de uma causa.

Fase presencial: Etapa Final

No sábado, às 09 horas, preparamos uma recepção aos nossos heróis, com direito a café da manhã. Era visível o cansaço de muitos, mas também visível a dedicação e o brilho nos olhos. Às 09:30 começamos as ligações para arrecadar fundos.

Durante o dia, os candidatos de marketing movimentaram suas redes sociais, as da Mainô e também as das ONGs apoiadas, para auxiliar o trabalho comercial. A única pausa foi para a pizza no almoço, mas nem isso fez com que os candidatos perdessem o ritmo.

Durante o dia eles tiveram que montar uma apresentação, que serviu como documentação de todo trabalho que fizeram. Às 16:30 cada um dos grupos apresentou.

Às 17 horas foi anunciado o resultado com os selecionados.

Algumas decepções, choro (de decepção e de alegria). Minha vontade era de contratar todos, mas infelizmente não deu. Bom, se você leu esse post aqui, saiba que temos bons candidatos, que não entraram por detalhes. Se quiserem indicação, falem comigo.

No fim das contas, o resultado foi:

 

Time

Valor ArrecadadoCandidatos contratados

Tomate Cereja

R$ 791,00

7

Diretores 2024R$ 485,00 

2

 

E que os novos integrantes do #TimeMainô venham com essa energia, nos levar a outro patamar. Vamos fazer história, porque agora eles já sabem o potencial de um time dedicado em prol de um forte propósito.

** Atualização **

Mesmo depois do fim do processo seletivo, continuamos recebendo doações para as ONGs. Ontem entrou uma doação de R$ 400,00 e hoje mesmo, a ONG SOS Brazil Kids recebeu essa doação de R$1.500,00 através da campanha. Como não tenho autorização da pessoa, não divulguei o nome. Mas deixo aqui meu muito obrigado.

Quer saber mais sobre as ONGs apoiadas, clique no nome da instituição para acessar o instagram: ONG SOS Brazil Kids ou Apadrinhe um Sorriso.

Dicas do CEO: Dominando as métricas de uma empresa de Comércio B2B

Olá,

Eduardo da Mainô aqui. Tudo bem?

Como você deve saber, na Mainô entregamos um ERP no modelo de assinatura para distribuidoras, importadoras e indústrias. Isso significa que a Mainô é uma empresa B2B (business to business), baseado em assinaturas recorrentes.

Desde que esse mercado surgiu, a mais de 15 anos atrás, através de empresas como Salesforce, surgem todos os anos milhares de startups no mundo baseadas em assinaturas.

Chamamos esse tipo de negócio de empresas SaaS, que significa Software as a Service (ou software por assinatura).

Graças a esses modelos de negócio disruptivos, durante os últimos 15 anos as áreas de marketing e vendas sofreram uma brutal transformação (e continuam sofrendo). Hoje um profissional de marketing e vendas que fica um ano sem se atualizar, já está fora do mercado. Exatamente igual sempre aconteceu com a área de TI. Isso vale também para o empreendedor.

Entretanto, ao lidar com empresas de comércio B2B (distribuidoras, importadoras e indústrias), a sensação que tenho é que ainda se utiliza o mesmo paradigma comercial de 15 anos atrás.

“ao lidar com empresas de comércio B2B (distribuidoras, importadoras e indústrias), a sensação que tenho é que ainda se utiliza o mesmo paradigma comercial de 15 anos atrás”

Isso certamente está bloqueando o crescimento dessas empresas. É seu caso?

Então atenção, pois vou compartilhar com você insights de marketing e vendas que foram desenvolvidos pelas startups B2B nos últimos 15 anos e que hoje são oportunidades para o mercado de distribuição.

Você deve ler esse post se:

  • É gestor em um empresa de distribuição, importação ou indústria.
  • É contador ou consultor e tem na sua base de clientes empresas de distribuição, importação ou indústria.

Vamos lá?

LTV e CAC

CAC significa custo de aquisição do cliente. Basicamente é todo valor que você investe em marketing e vendas dividido pelo número de clientes adquiridos.

LTV significa lifetime value, que basicamente é o valor que seu cliente entrega ao longo do relacionamento dele com você.

Tudo que vou falar nesse artigo deriva dessas duas métricas e ensina como aplicá-las a realidade de uma empresa de comércio B2B (distribuidoras, importadoras e indústrias).

Nas empresas com modelo de assinatura, como a Mainô, isso é relativamente simples. Você pode multiplicar o valor da mensalidade pelo tempo de contrato em meses, ou pela estimativa, também em meses, que um cliente vai passar com você.

Aqui na Mainô, por exemplo, na média, um cliente permanece conosco aproximadamente 6 anos, ou seja, 72 meses. Sendo assim, consigo prever quanto, na média, cada cliente irá trazer de receita para a empresa ao longo do tempo de relacionamento do mesmo.

Mas meu negócio não é de assinatura, Eduardo! O que isso tem a ver comigo?

Seu negócio pode não ser de assinatura, mas certamente é de relacionamento. E negócios de relacionamento são negócios baseados em recorrência.

Esse número é fundamental conhecer, pois a partir dele você consegue estimar quanto você pode investir em marketing e vendas para obter um novo cliente.

Uma empresa saudável mantém uma relação de 1 para 3 entre o CAC (custo de aquisição de um cliente) e o LTV. Ou seja, se o custo para trazer um cliente é R$ 1.000,00, é esperado que ele dê um retorno de pelo menos R$ 3.000,00.

“Uma empresa saudável mantém uma relação de 1 para 3 entre o CAC (custo de aquisição de um cliente) e o LTV. Ou seja, se o custo para trazer um cliente é R$ 1.000,00, é esperado que ele dê um retorno de pelo menos R$ 3.000,00.”

Então como calcular o LTV para empresas de comércio B2B?

Contribuição Média por Cliente Ativo

Primeiramente, você precisa conhecer uma métrica importantíssima: a contribuição média por cliente ativo. Ela indica, na média, quanto cada cliente ativo contribui para a lucratividade da sua empresa. Se você ainda não acompanha esse número mês a mês, sugiro que pare tudo e faça isso. É sério, seu negócio está em risco se você não conhece esse número.

Para calcular, utilize a seguinte fórmula:

Contribuição Média por Cliente Ativo = 
(Faturamento - Custo das Mercadorias Vendidas (CMV)) / Número de Clientes Ativos.

Para isso, você vai precisar de um relatório de vendas que contenha o custo da mercadoria vendida para cada item vendido. Por exemplo:

*obs: não esqueça dos impostos ao calcular seu CMV.

Repare que, nessa simulação, houve um faturamento de R$ 9.101,00. Mas para esse faturamento ocorrer, foi gasto R$ 4.095,45, seja com custo das mercadorias, matérias-primas, processos de produção, impostos, etc. São todos os custos variáveis ligados ao produto vendido.

O que é um cliente ativo?

Agora você precisa saber o número de clientes ativos. A forma de chegar nesse número é parecida para todos os negócios de comércio B2B. Basta definir que um cliente ativo é um cliente que efetuou apenas uma compra nos últimos X dias.

O que varia de negócio para negócio é justamente a periodicidade de compra, pois depende do mercado e do giro do produto. Enquanto produtos perecíveis tem grande giro, máquinas e equipamentos podem ter ciclos mais longos de compra.

Então para saber se um cliente está ou não ativo, é necessário analisar o ciclo médio de compra da sua carteira de clientes. Como não gosto de subjetividade, vou deixar aqui uma fórmula para cálculo:

Ciclo de compras em dias = 365 / (# de vendas realizadas nos últimos 365 dias / # de clientes da carteira).

Clientes ativos serão todos os clientes que compraram a menos tempo que a média. Não vamos complicar por enquanto.

Usando as métricas na estratégia da empresa

Um bom gestor de uma distribuidora monitora essas duas métricas:

  • número de clientes ativos;
  • contribuição média por cliente ativo;

Deixar esses números saudáveis é deixar a empresa saudável.

Para seguir com o exemplo, vamos supor que nossa empresa fictícia possui 10 clientes ativos.

Ou seja, a contribuição média por cliente ativo é:

= (R$ 9.101,00 – 5.005,55) / 10

= R$ 409,55

Agora que conhecemos quanto cada cliente ativo contribui por mês para sua empresa, perceba que podemos começar a ter previsibilidade e criar um modelo financeiro para a empresa.

Vamos supor que o foco dessa empresa seja adquirir um novo cliente ativo por mês. Vamos ver como isso vai impactar no resultado da empresa em 12 meses.

dicas_do_ceo_metricas

Repare que, conhecendo seus números, você pode transformar uma linguagem de nível estratégico para uma linguagem de nível tático.

Nível Estratégico: “Cada cliente contribui com nosso resultado em R$ 409,55, como nossos custos fixos são de R$ 6.000,00, precisamos alcançar 15 clientes ativos.”

Nível Tático: “Sua meta é chegar a 15 clientes ativos até maio.”

Voltando ao LTV

Agora que temos “a faca e o queijo na mão”, vamos calcular quanto, em média, cada cliente ativo vale para a empresa?

LTV = Contribuição Média Mensal por Cliente Ativo * # número de meses que um cliente ativo fica com a empresa

Em nosso exemplo, já descobrimos a primeira variável de nossa conta. A contribuição média mensal por cliente ativo é R$ 409,55. Agora para saber o número de meses que um cliente ativo fica na empresa, fazemos a seguinte conta:

# número de meses que um cliente ativo fica com a empresa = (1 / taxa de inativação mensal).

É simples. Vamos supor que na empresa fictícia, dos 10 clientes ativos, 1 se tornou inativo. Logo:

taxa de inativação mensal = 1 / 10 = 10%.

Sendo assim, o número de meses que um cliente ativo fica com a empresa é:

= 1 / 10% = 10 meses.

Pronto! Na média, cada cliente ativo vale:

= R$ 409,55 * 10 meses
= R$ 4.095,50

Esse o valor que cada cliente ativo irá contribuir para pagar os custos fixos da sua empresa. O que sobrar é lucro.

No início do artigo mencionamos que uma relação saudável entre LTV e CAC (custo de aquisição de cliente) é de 3 para 1. Isso significa que essa empresa fictícia deveria investir, no máximo, R$ 1.365,17 para adquirir um novo cliente ativo.

Conclusão

Dominar as métricas do seu negócio de comércio B2B é o início para se tornar uma empresa mais “data driven”, ou seja, orientada a dados, não a achismos. As métricas devem ser atualizadas com periodicidade, no mínimo, mensal, e devem ser utilizadas para tomar decisões.

Uma boa prática é calcular as métricas por cohorts. Cohorts são basicamente grupos que possuem uma determinada característica semelhante. Podem ser segmentos de clientes, produtos e até de representantes comerciais. Ter essa visão fará com que você possa fazer uma análise crítica do seu negócio e tomar decisões rumo a excelência.

Dicas do CEO: Como promover a leitura e o aprendizado contínuo em sua empresa?

Olá!

Nos últimos posts tenho falado muito sobre como aumentar a produtividade pessoal. Ou seja, apresentei um conjunto de conhecimentos, hábitos e ferramentas para você utilizar no dia a dia para ser um gestor mais produtivo. Agora é hora de voltar a falar da produtividade da empresa como um todo, ou do setor que você gerencia.

Aqui na Mainô, esse ano implementamos uma gestão por OKRs. Os benefícios de uma gestão por OKRs é algo que vou seguramente apresentar em posteriores artigos. Entretanto, o que é importante entender nesse momento é que a gestão por OKRs envolve o acompanhamento de KPIs (Key Performance Indicator ou Indicadores Chave de Performance). Esses indicadores devem ser cuidadosamente selecionados e acompanhados, de forma que eles indiquem, com pequena margem de erro, o rumo da empresa. KPIs acima da meta, empresa vai bem. KPIs abaixo da meta, empresa vai mal.

A maioria dos KPIs da Mainô estão relacionados a performance de atendimento a clientes, vendas, etc. Entretanto, o DNA da Mainô sempre foi de uma empresa que busca garantir que seus colaboradores estejam em constante evolução. Sem dúvidas, uma das maneiras de ter uma empresa sempre produtiva e em constante evolução, é promovendo uma cultura de aprendizado contínuo.

Por isso, nesse ano de 2019, apresentamos em nossa reunião de kick-off o KPI número 6:

KPI #6: “132 livros serão lidos pelos colaboradores da Mainô.”

É uma ação institucional nossa, um compromisso da nossa empresa em estudar para, cada vez mais, melhorar nosso serviço. E funciona da seguinte forma:

  • Todo funcionário deverá ler um livro por trimestre.
  • Os livros serão definidos pelo gestor do departamento, em conjunto com os funcionários.
  • Os gestores, além de lerem o livro de seu departamento, também lerão outros 4 livros (1 por trimestre) juntamente com a diretoria.
  • Cada funcionário, ao longo do ano, lerá 4 livros (um por trimestre). O gestor lerá 8 (2 por trimestre).
  • Os livros devem ser lidos em conjunto e debatidos em grupo, toda semana.
  • Chamamos os grupos de debates de grupo da cumbuca. Isso porque, a cada reunião, o nome de todos os participantes são colocados em uma cumbuca e um deles é sorteado.
  • O participante sorteado deverá conduzir a reunião, apresentando os conceitos do livro e promovendo o debate de como incorporar os aprendizados no dia a dia de trabalho.
  • Todos os participantes devem ler o(s) capítulo(s) combinado(s) para a semana, pois qualquer um pode ser sorteado. Isso significa que todos devem estar preparados. Isso fará o debate mais rico.
  • Caso o participante sorteado não tenha lido a parte combinada, a reunião é encerrada e adiada para a próxima semana. Isso promoverá o comprometimento dos envolvidos.
  • Aqui na Mainô nós compramos os livros para todos, assim garantimos a participação total.

Essa é uma estratégia para promover uma cultura de leitura e aprendizado contínuo em sua empresa. Uma ideia simples e fácil de implementar.

leitura

Se quiser dicas de livros, estou à disposição! 

Até a próxima!

Dicas do CEO: Série Produtividade – Decisões por impulso

Olá! Você sabia que, todos os dias, você toma aproximadamente 35 mil decisões?

São micro decisões como a forma de escovar os dentes, se vai usar verde ou azul, sapato ou tênis, etc. Todas essas micro decisões são tomadas, em sua grande maioria, por hábitos que temos e não decisões pensadas. E isso é natural, pois seria impossível tomar decisões conscientes de tudo que fazemos. Seria extremamente fatigante para o cérebro. Continue reading “Dicas do CEO: Série Produtividade – Decisões por impulso”

Dicas do CEO: Como acessar os maiores especialistas do Brasil

Olá!

Aqui quem escreve é o Eduardo, CEO da Mainô, e essa é a primeira Dica de CEO de 2019.

Como foi seu ano de 2018? Como estão suas expectativas para 2019?

Eu quero que você compartilhe comigo os resultados práticos que vão acontecer quando você implementar a dica hoje, beleza? Continue reading “Dicas do CEO: Como acessar os maiores especialistas do Brasil”

4 dicas para reuniões produtivas

Como fazer reuniões produtivas de trabalho? Parece difícil, não é mesmo? Você sabia que 47% dos empregados de uma empresa acreditam que as reuniões representam um grande desperdício de tempo? Além disso, alguns profissionais dizem perder mais de 30 horas mensais com reuniões improdutivas. 

Essas estatísticas mostram uma imagem clara: reuniões ineficientes podem gerar enormes prejuízos as organizações uma vez que muitos funcionários se sentem impedidos de realizar um trabalho que consideram mais importante. Reuniões improdutivas também diminuem a satisfação dos funcionários, o que pode levar a mais demissões.

Reuniões produtivas são, portanto, a chave para que os funcionários sintam que estão realizando uma atividade importante e não se sintam desmotivados,  não é mesmo? Mas, por onde começar?

Dicas para reuniões produtivas

1. Crie uma agenda de reunião 

O planejamento é uma ação fundamental para ter reuniões produtivas. Comece definindo por que a sua empresa precisa realizar uma reunião. Ela é mesmo necessária ou é possível se comunicar com a sua equipe por meio de outros canais?

Uma reunião é fundamental quando possui pelo menos um desses objetivos:

  • obter informações sobre projetos de trabalho;
  • passar informações relevantes;
  • pedir aprovação.

Se você verificar que uma reunião é mesmo necessária, é importante determinar qual será o seu objetivo. Descreva-o em palavras. O próximo passo é o planejamento, para isso, crie uma agenda focada. Não permita que uma reunião se desvie do seu objetivo, é preciso manter o foco.

Além disso, seja específico sobre os itens incluídos na agenda. Em vez de listar tópicos vagos, faça perguntas. Por exemplo: em vez de listar “atualizações de mídia social”, diga “Quais atualizações publicaremos nas plataformas XYZ e qual será o cronograma das nossas atualizações?”.

Antes da reunião, envie a agenda para os participantes, explicando claramente o propósito da reunião, bem como onde ela será realizada.

2. Limite o número de participantes

O Google, uma das empresas mais bem-sucedidas do mundo, é famosa por realizar reuniões produtivas e para isso não permite mais de 10 pessoas por reunião.

Ao limitar o número de participantes é possível garantir que se alcance o resultado desejado, ao invés de ter uma sala cheia de pessoas que poderiam contribuir trabalhando mais ativamente em suas tarefas regulares.

Ao limitar o número de participantes e convidar apenas pessoas importantes para a demanda abordada, será possível garantir que a reunião permaneça estruturada e que se alcance o resultado desejado.

3. Faça reuniões curtas

Qual é a duração ideal das reuniões produtivas? Segundo a lei de Parkinson, “o trabalho se expande para preencher o tempo disponível para sua conclusão”. Isso também vale para reuniões. Se você agendar uma reunião de 60 minutos, é provável que você e seus colegas de trabalho consumam esse tempo.

Obviamente, isso significa que você não está usando seu tempo de forma produtiva. Em vez disso, opte por manter as reuniões tão curtas e concisas quanto possível.

Idealmente, você deve agendar reuniões de 15 minutos. Por quê? Pesquisas mostram que prestamos atenção a um assunto específico por um período máximo de 18 minutos – use um cronômetro para garantir que esse limite será respeitado.

4. Encerre sua reunião com itens de ação

Por último, mas não menos importante, certifique-se de que uma reunião tenha um resultado claro. Use os últimos minutos para recapitular o que foi dito.

Reuniões produtivas devem terminar com as seguintes perguntas:

  • Quais são os próximos passos?
  • Quem é responsável por eles?
  • Quando implantá-los?

Cada participante deve responder as essas perguntas nos segundos finais da reunião. Desta forma, será fácil encerrar a reunião garantindo que todos estejam cientes de suas responsabilidades.

Após a reunião, envie um resumo do que foi dito a todos os participantes. Dessa forma, você garantirá que o resultado da reunião seja alcançado.

E você? Como tornas as suas reuniões produtivas? Comente e participe da conversa!

DeSTDA: tudo o que você precisa saber sobre essa obrigação

Você já conhece a DeSTDA? Essa é a sigla para a Declaração de Substituição Tributária, Diferencial de Alíquota e Antecipação, que é uma declaração acessória que deve ser observada pelas Micro Empresas (ME) e Empresas de Pequeno Porte (EPP) que são optantes do Simples Nacional.

Com início em 1º de janeiro de 2016, a DesTDA merece uma atenção especial das empresas enquadradas no Simples Nacional que são contribuintes do ICMS. Trata-se de mais uma das obrigações legais que devem ser seguidas para facilitar o controle do poder público e evitar complicações para a sua empresa.

Ao longo deste artigo veremos tudo o que você precisa saber sobre a DeSTDA. Acompanhe.

O que é DeSTDA?

A DeSTDA é uma obrigação acessória que afeta as empresas contribuintes do ICMS e estão enquadradas no Simples Nacional. A sua previsão legal está no Ajuste Sinef 12/15, que define a finalidade da declaração:

O contribuinte deverá utilizar a DeSTDA para declarar o imposto apurado referente a:

I – ICMS retido como Substituto Tributário (operações antecedentes, concomitantes e subsequentes);

II – ICMS devido em operações com bens ou mercadorias sujeitas ao regime de antecipação do recolhimento do imposto, nas aquisições em outros Estados e Distrito Federal;

III – ICMS devido em aquisições em outros Estados e no Distrito Federal de bens ou mercadorias, não sujeitas ao regime de antecipação do recolhimento do imposto, relativo à diferença entre a alíquota interna e a interestadual;

IV – ICMS devido nas operações e prestações interestaduais que destinem bens e serviços a consumidor final não contribuinte do imposto.

Como funciona a obrigação?

A DeSTDA é enviada por meio de um arquivo digital em um aplicativo próprio: o SEDIF-SN. De acordo com o Ajuste Sinef 12/15, devem ser informados os resultados da apuração do ICMS referentes à substituição tributária, antecipação e diferencial de alíquota. Além disso, o processo de entrega da declaração deve conter a assinatura digital do contribuinte.

Planilha de Substituição Tributária

Quem é obrigado a entregar a DesTDA?

Estão obrigadas a entregar a DesTDA todas as empresas optantes do Simples Nacional, com duas exceções previstas no Ajuste Sinef 12/15:

  1. os Microempreendedores Individuais – MEI;
  2. os estabelecimentos impedidos de recolher o ICMS pelo Simples Nacional em virtude de a empresa ter ultrapassado o sublimite estadual, nos termos do § 1º do art. 20 da LC n. 123/2006.

Além disso, também é importante ficar atento à legislação local, pois existe a possibilidade de mudanças regionais, conforme o Ajuste Sinief 14/16, cláusula primeira:

§ 3º Mediante legislação específica, os estados e o Distrito Federal poderão dispensar seus contribuintes ou postergar a exigibilidade da obrigação de que trata o caput, referente a declaração de seu interesse, permanecendo a obrigação de transmissão às demais unidades federadas.

Prazos para entrega da declaração

A DeSTDA deve ser entregue mensalmente pelas empresas do Simples Nacional. Veja a disposição sobre o prazo para a entrega na cláusula décima primeira do Ajuste Sinief 12/2015:

O arquivo digital da DeSTDA deverá ser enviado até o dia 28 (vinte e oito) do mês subsequente ao encerramento do período de apuração, ou quando for o caso, até o primeiro dia útil imediatamente seguinte.

Você já conhecia todas essas informações sobre a DeSTDA? Deixe seu comentário!

Dicas do CEO: Qual desses cenários a sua empresa está?

Olá!

Hoje quero apresentar para você um exercício simples. Gostaria que você respondesse a três simples perguntas. Apenas isso, três simples perguntas.

Mas para isso vou apresentar o diagrama a seguir.

diagrama

cenários

Primeira pergunta: Dos cenários a seguir, qual é o melhor?

Segunda pergunta: Dos cenários a seguir, qual o pior?

A terceira pergunta vem no fim do post.

Pense um instante. Responda mentalmente as perguntas antes de continuar a leitura…

Respondeu?

Vamos em frente. Obviamente, o melhor cenário para uma empresa estar é o cenário A. Nada como alto crescimento e alta lucratividade, certo? Essa é fácil. Mas na hora de responder a pergunta sobre o pior cenário para uma empresa se encontrar, é que muitos gestores se enganam. A resposta mais comum quando faço essa pergunta é a letra D, baixo crescimento e prejuízo.

Nada pode ser pior, certo?

Errado. Pior que baixo crescimento e prejuízo é alto crescimento e prejuízo.

A justificativa é simples. Imagine que Joãozinho vende pipoca por R$ 5,00 o saquinho. Nas suas contas, Joãozinho chegou a um custo de R$3,00 por saquinho vendido, incluindo toda matéria-prima utilizada na fabricação da pipoca. Com isso, a cada venda, ele teria uma margem de lucro R$ 2,00 por saquinho.

Acontece que Joãozinho cometeu um erro muito comum por empreendedores inexperientes: esqueceu de incluir na conta o seu próprio custo. Se tivesse incluído seu próprio custo, o saquinho de pipoca passaria a custar R$5,50, levando-o a um prejuízo de R$ 0,50 centavos por saquinho vendido.

Acontece que o preço de R$5,00 era bastante atrativo para o mercado local, e Joãozinho começou a ficar bastante conhecido na região. A demanda era tanta que Joãozinho precisou contratar dois funcionários para dar conta das vendas. O negócio que Joãozinho montou estava em pleno crescimento.

Como não havia incluído seu próprio custo no cálculo, assim que precisou contratar funcionários, Joãozinho começou a ter prejuízo. Mas como a demanda era grande, Joãozinho pegou um empréstimo no banco e continuou a contratar funcionários e crescer.

Já sabemos onde isso vai terminar, certo?

Joãozinho claramente estava no quadrante B: alto crescimento e prejuízo. E esse é o pior cenário para uma empresa estar: quanto mais cresce, mais prejuízo tem. Se Joãozinho soubesse como calcular a margem de lucro do seu produto, poderia ter evitado esse problema. Talvez seu crescimento fosse mais lento, mas de forma sustentável (quadrante C).

E claro, a última pergunta: Em qual desses cenários a sua empresa se encontra?