Velocidade como um hábito

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“Esses dias li um artigo que realmente mexeu comigo. Talvez ele tenha traduzido muito do que pensava (e fazia), mas tinha dificuldade muitas vezes de explicar o motivo. Obrigado Dave, por conseguir traduzir a velocidade como um hábito, como uma forma de pensar. Resolvi, então, traduzir o artigo para português, assim mais pessoas poderão ter acesso a esse conteúdo.”  – Eduardo Ferreira, CEO da Mainô.

Este artigo é de Dave Girouard, CEO da startup de finanças pessoais Upstart e ex-presidente do Google Enterprise Apps. Ele é conhecido por transformar a divisão de aplicativos corporativos do Google em um negócio global de mais de US $ 1 bilhão. Aqui, ele compartilha suas dicas para tornar a velocidade fundamental para sua empresa.

Artigo original: https://firstround.com/review/speed-as-a-habit/

Há muito tempo acredito que a velocidade é a arma definitiva nos negócios. Se todo resto for igual, a empresa mais rápida em qualquer mercado vencerá. Velocidade é uma característica definidora – se não a característica definidora – do líder em praticamente todos os setores que você olha.

Em tecnologia, a velocidade é vista como um ativo principalmente no desenvolvimento de produtos. Daí a mentalidade “move fast and break things”, o compromisso com produtos mínimos viáveis ​​e o desenvolvimento ágil. Muitas pessoas concordam que velocidade e agilidade são a forma de vencer o jogo quando se trata de produto.

O que eles não conseguem entender é que a velocidade também é importante para o resto da empresa – não apenas para o produto. O Google é rápido. A General Motors é lenta. Startups são rápidas. Grandes empresas são lentas. É muito claro que rapidez é bom, mas há relativamente pouco coisa escrita sobre como desenvolver uma musculatura institucional e nos funcionários necessária para tornar a velocidade uma real vantagem competitiva.

“Acredito que a velocidade, assim como exercícios físicos e alimentação saudável, podem ser habituais.”

Por meio de um esforço prolongado e proativo para desenvolver esses bons hábitos, podemos, como fundadores, executivos ou funcionários, nos converter em máquinas de construção de empresas mais rápidas e eficientes. E, quando um número suficiente de membros da equipe exibir esse conjunto de hábitos e forem recompensados ​​com reforço, compensação e promoções, a própria organização ganhará velocidade.

É assim que os “category killers” são feitos.

Então, vamos dividir em partes. Quais são os blocos de construção da velocidade? Quando você pensa sobre isso, todas as atividades de negócios realmente se resumem somente a duas coisas simples: Tomar decisões e executar as decisões. Seu sucesso depende de sua habilidade de desenvolver a velocidade como um hábito em ambas.

TOMANDO DECISÕES

“Um bom plano executado violentamente agora é melhor do que um plano perfeito executado na próxima semana.”

O General George Patton disse isso, e eu definitivamente assino embaixo. Você se lembra da última vez em que esteve em uma reunião e alguém disse: “Vamos tomar essa decisão antes de sair da sala”? Quão bem você se sentiu? Você não queria abraçar aquela pessoa?

O processo de tomar e revisar decisões desperdiça uma quantidade absurda de tempo nas empresas. A principal lição é: QUANDO uma decisão é tomada é muito mais importante do que QUAL decisão é tomada.

Se, por hábito, você começa consistentemente cada processo de tomada de decisão considerando quanto tempo e esforço essa decisão vale a pena, quem precisa dos inputs e quando você terá uma resposta, então você terá desenvolvido um importante primeiro músculo para velocidade.

Isso não quer dizer que todas as decisões devem ser tomadas rapidamente. Algumas decisões são mais complicadas ou críticas do que outras. Pode ser necessário esperar por mais informações para decidir. Algumas decisões não podem ser revertidas facilmente, ou o impacto de uma escolha ruim seria muito prejudicial. Mais importante ainda, algumas decisões não precisam ser tomadas imediatamente para manter a velocidade do que irá se desenrolar.

“Decidir quando uma decisão será tomada desde o início é uma mudança profunda e poderosa que irá acelerar tudo.”

Em meus muitos anos no Google, via regularmente Eric Schmidt usar essa abordagem para a tomada de decisões – provavelmente sem sequer pensar sobre isso. Como os fundadores Larry e Sergey foram (e são) líderes obstinados, envolvidos em todas as decisões importantes, Eric sabia que não poderia fazer grandes escolhas sem observar todos os lados. Isso poderia ter paralisado muitas coisas, mas Eric certificou-se de que as decisões fossem tomadas em um prazo específico – realista – mas firme. Ele fez disso um hábito, e isso fez toda diferença para o Google.

Hoje, na Upstart, somos uma empresa muito menor e estamos tomando decisões que importam várias vezes ao dia. Somos profundamente movidos pela crença de que decisões rápidas são muito melhores do que as lentas, e radicalmente melhores do que nenhuma decisão. Dia a dia, hora a hora, pensamos sobre a importância de cada decisão e quanto tempo vale a pena dedicar a cada uma delas. Existem decisões que merecem dias de debate e análise, mas a grande maioria não vale mais do que 10 minutos.

“É importante internalizar o quão irreversível, fatal ou não fatal uma decisão pode ser. Pouquíssimas decisões não podem ser desfeitas.”

Observe que velocidade não exige que um líder tome todas as decisões sozinho. A arte de tomar boas decisões exige que você reúna a opinião e a perspectiva de sua equipe e, em seguida, avance para uma decisão final de uma forma que deixe claro que todas as vozes foram ouvidas. Conforme eu evoluí na minha carreira, deixei de dizer as pessoas que eu tinha a resposta certa desde o início, para moldar e direcionar a discussão para chegar a uma conclusão. Mas eu não chamaria isso de construção de consenso – você não vai querer que o consenso o mantenha como refém na hora de tomar decisões – mas as contribuições das pessoas irão ajudá-lo a chegar à decisão certa de forma mais rápida, e com maior adesão da equipe.

Veja, isso não quer dizer que sou a favor de decisões precipitadas. Eu posso ser um pouco “pé na tábua” às vezes, e às vezes minha co-fundadora Anna diz: “Esta é uma grande decisão. Ainda que achamos que sabemos o que fazer, vamos esperar 24 horas.” E ela nos salvou várias vezes com essa sabedoria.

Existe uma arte em saber quando encerrar um debate e tomar uma decisão. Muitos líderes relutam em tomar a decisão quando há bons argumentos e muitas emoções de ambos os lados. Intuitivamente queremos que a equipe tome a decisão certa por conta própria. Mas descobri que as pessoas ficam extremamente aliviadas quando você pega o bastão e aceita a responsabilidade por uma decisão. Usar a “prerrogativa do CEO” – para tomar a decisão final – não é algo que você precisa fazer todos os dias. Contanto que você faça isso com moderação, pode realmente deixar seus funcionários mais confortáveis ​​e gerar mais confiança, explicando logicamente sua escolha e persistindo nela.

Na verdade, avaliar o conforto de sua equipe é uma medida muito útil para saber se você está indo rápido o suficiente ou não.

“Você sabe que está indo rápido o suficiente se houver um baixo nível de desconforto, pessoas se sentindo levemente pressionadas. Mas se você estiver indo rápido demais, perceberá isso em seus rostos, algo que também é importante ter atenção.”

Enquanto eu estava no Google percebi que Larry Page era extremamente bom em forçar decisões. Ele era tão rápido que as pessoas ficavam preocupadas que a equipe estivesse prestes a se jogar de carro num penhasco. Ele pressionaria o máximo que pudesse, sem que as pessoas cruzassem a linha de desconforto. Era apenas sua natureza fundamental perguntar: “Por que não? Por que não podemos fazer isso mais rápido? ” e depois espere para ver se as pessoas vão começar a gritar. Ele realmente reuniu todos em torno desta teoria de que decisões rápidas, a menos que sejam fatais, são sempre a melhor opção.

EXECUTANDO DECISÕES

Muitas pessoas passam muito tempo refinando seus sistemas de produtividade e listas de tarefas. Mas, no contexto de uma equipe e de uma empresa, executar um plano o mais rápido possível é um conceito totalmente diferente. É assim que aprendi a executar com ímpeto.

Desafie o quando.

Sempre fico chocado com a quantidade de planos e tarefas que saem das reuniões sem que sejam atribuídas datas de entrega. Mesmo quando as datas são atribuídas, muitas vezes são baseadas em uma intuição incompleta sobre quanto tempo a tarefa deve tomar. As datas e horas de conclusão parecem seguir alguma noção tribal de nascer e pôr do sol, então muitas vezes “amanhã” é a resposta padrão.

Não é que tudo precise ser feito AGORA, mas para tarefas em seu caminho crítico, é sempre útil desafiar a data de entrega. Basta fazer a pergunta mais simples: “Por que isso não pode ser feito antes?” Perguntar de maneira metódica, confiável e habitual pode ter um impacto profundo na velocidade da sua organização.

Esta é definitivamente uma tática que começa com os funcionários, de forma individual – de preferência aqueles em cargos seniores que podem influenciar o comportamento dos outros. Como líder, você deseja que eles transformem “coisas que eu gosto de fazer” em “coisas que gostamos de fazer”. É assim que as idéias se enraízam. Já vi muitas pessoas nunca questionarem quando algo será entregue, e presumirem que será de imediato. E isso raramente acontece. Eu também já vi ideias abandonadas porque elas nunca foram ancoradas em um prazo.

Você não precisa ser um militante sobre esse tema, apenas responda consistentemente que hoje é melhor que amanhã, que agora é melhor do que daqui a seis horas.

Há uma história engraçada sobre meu velho amigo Sabih Khan, que trabalhava em operações, na Apple, quando eu era gerente de produto lá. Em 2008, ele estava em uma reunião com Tim Cook, tratando sobre um problema de produção na China. Tim, então, disse: “Isso é ruim. Alguém deve ir até lá.” Passaram-se trinta minutos e a conversa mudou para outros tópicos. De repente, Tim olhou para Sabih e perguntou: ‘Por que você ainda está aqui?’. Sabih deixou a reunião imediatamente, dirigiu diretamente para o aeroporto de São Francisco e pegou o próximo voo para a China, sem sequer trocar de roupa. Você pode apostar que o problema foi resolvido rapidamente.

“A vela está sempre acesa. Você precisa de liderança para sentir e fomentar cada discussão com esse tipo de urgência.”

Reconhecer e remover dependências.

Tão importante quanto atribuir um prazo é descobrir quaisquer dependências em torno de uma tarefa. Isso pode ser óbvio, mas os itens críticos devem ser totalmente enfrentados por sua equipe para acelerar todas as atividades posteriores. Coisas que podem esperar até mais tarde precisam esperar. Em última análise, você não pode deixar os membros da equipe perdendo tempo com tarefas não vitais, quando eles poderiam estar antecipando a entrega de algo que é de vida ou morte.

Grande parte disso é garantir que uma pessoa não precise esperar outra para dar os próximos passos. A mente destreinada tem uma maneira estranha de padronizar para que atividades sejam executadas em série – ou seja, eu farei isso depois que você fizer isso, depois que X, Y, Z acontecer. Mas você quer que as pessoas trabalhem em paralelo.

“Muitas pessoas assumem dependências que sequer existem.”

Como você pode transformar dependências seriais em ações paralelas? Como CEO, eu me insiro em diferentes pontos de um processo para acelerar radicalmente as coisas. Por exemplo, se está chegando a data de um grande lançamento e o tempo é essencial, posso pular algumas etapas e apenas escrever a postagem do blog eu mesmo. Não é que minha equipe não pudesse fazer isso, apenas sei que seria mais rápido eu mesmo fazer, já que sou eu que sou a pessoa exigente com conteúdo. Como líder, é seu trabalho reconhecer as dependências e não-dependências e agir, dependendo de quão crítica a coisa é e quando deve ser entregue.

Umas dez vezes por dia me pego sentado em uma reunião dizendo: “Não precisamos esperar por isso, podemos fazer agora.” E esse é um pensamento muito comum. Apenas as pessoas precisam dizer em voz alta com mais frequência.

Elimine a sobrecarga cognitiva.

Lembra quando você costumava baixar músicas no iTunes? Lembra como era dolorosamente lento se você quisesse comprar um álbum inteiro de uma vez? Você teria que esperar que terminasse o download dele para que todos os outros pudessem acelerar. Projetos são assim. Às vezes, um projeto é tão complicado que parece que você está baixando seis álbuns de uma vez só, então todo o resto também é interrompido.

Não consigo nem contar o número de reuniões que tive no Google relacionadas a identidades de apps enterprise em comparação com consumidores normais do Google ID. Lançamos um projeto para consertar isso, mas era tão complicado que os primeiros 30 minutos de cada reunião eram dedicados a reafirmar o que havia acontecido na última reunião. A sobrecarga cognitiva era incompreensível.

Foi assim que aprendi que se você pode eliminar grandes partes de um projeto no início, consegue reduzir a sobrecarga das partes restantes em 90%. Você deve estar sempre atento a essas oportunidades.

Na maioria das vezes será somente um pequeno elemento de um projeto que adiciona toda a complexidade a ele. Por exemplo, nosso negócio na Upstart está sujeito a muitas regulamentações. Não há muito o que possa ser feito até sabermos se teremos ou não a aprovação legal, então costumávamos passar muito tempo pensando se algo se tornaria ou não legal. Foi quando pensamos: por que apenas não pedimos a nossos advogados para escreverem o que pensam? “Faça isso, isso e isso e não isso, e vai dar tudo certo.” Ter esse tipo de compreensão simples do problema reduziu drasticamente a sobrecarga cognitiva de cada decisão que tomamos.

Se você puder avaliar, separar e destruir as peças complicadoras do quebra-cabeça, a vida de todos ficará mais fácil. Existe uma coisa que vejo com muita frequência – inclusive no Google – é que as pessoas muitas vezes hesitam em tomar decisões pensando o que o fundador ou CEO vai pensar a cada passo do caminho. Ora, basta obter a opinião dele primeiro. Assim você evita retrabalho no futuro. O que um fundador pode pensar é sobrecarga cognitiva clássica.

Use a competição da maneira certa.

Falar sobre a concorrência é uma boa maneira de aumentar a urgência para seu time. Mas você tem que ter cuidado. Como líder, sua função é determinar se sua equipe está indo rápido porque está em pânico ou se não parecem paranoicos o suficiente. Com base na resposta, a competição é uma ferramenta útil.

Na Upstart, dizemos constantemente que, embora estejamos trabalhando duro nisso, nossos concorrentes provavelmente também estão trabalhando duro em algo que nem conhecemos. Portanto, temos que estar vigilantes. Muitas pessoas dizem que você deve ignorar a concorrência, mas, ao reconhecê-la, você está se incentivando a si mesmo a ditar o ritmo no seu mercado.

“Você pode ser aquele que define o ritmo do mercado ou aquele que reage. Seja lá quem quer que seja o primeiro a sair pelo portão, será aquele a quem todos os outros irão reagir.”

Quando estávamos lançando o Google Apps, estávamos concorrendo com o Microsoft Office, que detinha o domínio e monopólio do mercado. Pensamos no que poderíamos fazer de maneira diferente e melhor, e a simplicidade de nossos preços fazia parte disso. Oferecemos um único preço de $50 por funcionário por ano – em comparação com a lista de preços maluca de 20 páginas que a Microsoft mostraria pra você. Não nos preocupamos se deveria ser $45, $50 ou $55 – acho que decidimos em meia hora. Queríamos apenas dizer às pessoas: “Pode não ser grátis, mas será a decisão mais simples que você já tomou na vida”. Eramos nós redefinindo o padrão do mercado e pressionando, com força, para que todos tivessem que reagir a ele.

Buscando apoio para decisões.

Quase nada em tecnologia pode ser feito no vácuo. Basicamente, depois de tomar uma decisão, você ainda precisará convencer os outros de que está certo, e fazer com que eles priorizem o que você precisa em detrimento das outras coisas.

Influenciar uma decisão começa com o reconhecimento de que você apenas está lidando com outras pessoas. Ainda que seja um fornecedor ou outra empresa, tudo se resume, no fim das contas, a uma pessoa. Dada essa visão, você precisa entender essa pessoa, qual é seu trabalho, como seu sucesso é medido, com que se preocupam, quais são todas as suas prioridades, etc. Em seguida, se pergunte: “Como você pode ajudá-la a conseguir o que ela quer enquanto ela o ajuda a conseguir o que deseja? ”

Eu vi isso funcionar apelando para o orgulho das pessoas. Talvez você possa dizer que trabalhava num concorrente que era muito rápido, e assim os incentive a ir ainda mais rápido. Também vi funcionar apelando para a decência humana e sendo honesto. Você pode dizer algo como: “Ei, estamos realmente apostando muito nisso e precisamos muito que vocês cumpram sua parte”.

Seja qual for o caminho que você escolher, você deseja apoiar seu argumento com lógica. Você deve gentilmente tentar entender o que está acontecendo. Costumo fazer perguntas como: “Você pode me ajudar a entender por que isso está demorando tanto?” ou “Existe alguma maneira de ajudarmos a torná-lo mais rápido?”. Realmente tente chegar ao cerne das ações que estão realizando e o tempo que dedicaram para fazê-lo. E, se isso der resultado, certifique-se de contar ao chefe dela.

Eu recomendo fortemente essa abordagem em detrimento do método “força bruta” de escalar as coisas para o gerente da pessoa, ou jogar a competição em sua cara. Esses argumentos não servem para as pessoas e, como resultado, é muito menos provável que as pessoas sirvam a você.

“Como você pode fazer outras pessoas parecerem boas no que fazem? Como você pode fazer com que o atendimento as suas necessidades seja uma vitória para elas dentro da empresa?”

Considerar tudo isso faz com que as coisas ocorram da forma mais rápida e harmoniosa possível. Sempre que sentir que as coisas estão ficando mais lentas, continue fazendo perguntas. Perguntas são a sua melhor arma contra a inércia.

Para manter o ritmo na Upstart, faço muitas perguntas difíceis rapidamente, e a maioria delas está relacionada ao tempo. Sei que executamos bem e geralmente trabalhamos nas coisas certas no momento certo, mas sempre questionarei por que uma tarefa leva um determinado tempo para ser feita. Estamos trabalhando da melhor maneira que podemos?

Muitas pessoas acreditam que a velocidade é inimiga da qualidade. Até certo ponto, eles estão certos – você não pode forçar a inovação e, às vezes, o gênio precisa de tempo e liberdade para florescer. Mas, na minha experiência, esse é o caso raro. Nem sempre há um tradeoff evidente entre algo ser feito rápido ou bem feito. Não deixe você ou sua organização usar isso como um escudo falso ou uma desculpa para perder o ímpeto. Pois no momento que fizer isso, você perderá sua vantagem competitiva.

 

Para sugestões de melhorias na tradução envie um e-mail para [email protected]

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